零售業(yè)信息化在擴(kuò)張中尋找出路

       2005年是中國(guó)零售業(yè)打開國(guó)門的頭一年，面對(duì)外資的瘋狂擴(kuò)張，我國(guó)零售商業(yè)集團(tuán)不約而同地選擇了跑馬圈地、迅速搶占商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資源的戰(zhàn)略。然而，規(guī)模急速膨脹的同時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益并沒有隨之同步擴(kuò)大。其中的原因相當(dāng)復(fù)雜，有人才的原因，有管理經(jīng)驗(yàn)的原因，但不可否認(rèn)，信息化的滯后也是其中一個(gè)不可忽視的因素。
據(jù)商務(wù)部最新公布的零售業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至目前，外商在中國(guó)設(shè)立的商業(yè)企業(yè)已累計(jì)達(dá)868家，開設(shè)店鋪總數(shù)突破5000家，達(dá)到5127家，經(jīng)營(yíng)面積達(dá)到1253萬平方米，投資額高達(dá)67億美元。另有數(shù)據(jù)顯示，截至今年9月30日，在上海共開設(shè)了連鎖性大型超市114家，其中外資60家，占52%; 中外合資20家，占18%，國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)外融資16家，占14%; 內(nèi)資18家，占16%。另有消息稱，從2004年至今年7月，中國(guó)至少有150家中小型的本土零售企業(yè)關(guān)門倒閉。 
      

        顯而易見，外資已經(jīng)不僅僅是“兵臨城下”，而是“破城而入”、“攻城掠地”了。
目前在中國(guó)連鎖業(yè)中最為主力的發(fā)展業(yè)態(tài)——大型超市，外資已經(jīng)占了絕對(duì)的主導(dǎo)地位，而且這一地位和占比正在不斷擴(kuò)大。實(shí)力相對(duì)雄厚的“大型”本土零售企業(yè)，在資金、規(guī)模、技術(shù)、管理等方面落后的情況下，大都選擇以重組、擴(kuò)張等壯大規(guī)模的方式來保障自己的生存空間。以家電連鎖業(yè)為例: 四年前，蘇寧電器的擴(kuò)張還是非常緩慢的，平均每40天才開一家店。但是，隨著國(guó)美、永樂兩大家電零售商的加速“圈地”，蘇寧電器也加快開店速度。截至今年11月26日，其開店速度已經(jīng)達(dá)到平均每2.2天一家，其中今年“五一”期間一下子就出了22家門店。然而這其中卻有一個(gè)現(xiàn)實(shí)不容忽視，同樣是家電連鎖行業(yè)龍頭企業(yè)的國(guó)美電器，其2005年上半年門店數(shù)增長(zhǎng)了90.7%，但是其銷售額卻只增長(zhǎng)了32%。

        以做強(qiáng)、做大、突破地域限制為發(fā)展特點(diǎn)的零售連鎖業(yè)，為什么在中國(guó)卻隨著規(guī)模的擴(kuò)大，背離了規(guī)模效益的法則，出現(xiàn)規(guī)模與效益增長(zhǎng)不同步的現(xiàn)象呢？這是中國(guó)零售企業(yè)在成長(zhǎng)的過程中必須經(jīng)歷的一個(gè)階段嗎？有沒有什么手段可以減少這種“成長(zhǎng)的煩惱”呢？信息化在緩解中國(guó)零售業(yè)成長(zhǎng)陣痛的過程中能夠起到怎樣的作用？在中國(guó)零售業(yè)全面開放一周年之際，我們有必要對(duì)這一年的作為進(jìn)行一些思考甚至是反思。

         兩年前，一舉合并7家上市公司的國(guó)內(nèi)最大“商業(yè)航母”百聯(lián)集團(tuán)正式“啟航”。當(dāng)時(shí)，這一“商業(yè)旗艦”中最引人注目的，便是國(guó)內(nèi)最大的兩家連鎖超市——聯(lián)華、華聯(lián)未來的發(fā)展趨勢(shì)。今年4月，在并入百聯(lián)集團(tuán)2年之后，聯(lián)華、華聯(lián)兩家上市公司分別公布了它們的年報(bào)。年報(bào)顯示，兩者當(dāng)年“強(qiáng)強(qiáng)對(duì)抗”的局勢(shì)正在悄悄地發(fā)生變化，聯(lián)華利潤(rùn)大漲31.7%，華聯(lián)利潤(rùn)直降44%。

       有分析認(rèn)為，聯(lián)華去年利潤(rùn)大漲31.7%的奧秘在于急速上升的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，一年間僅進(jìn)場(chǎng)費(fèi)就至少收取了1.27億元。與之相比，截至2004年底，華聯(lián)超市共有門店1693家，其中大賣場(chǎng)10個(gè)，標(biāo)準(zhǔn)超市1660個(gè)，便利店23個(gè)，但其中的加盟店數(shù)量達(dá)到1430個(gè)，自己的直營(yíng)店只有區(qū)區(qū)230家。加盟店占比高達(dá)86%的華聯(lián)超市，很難像以直營(yíng)店為主（加盟店占比43%）的聯(lián)華那樣，在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)上獲取豐厚利潤(rùn)。

        那么，為什么在同一旗幟下的直營(yíng)店和加盟店在管理上卻存在如此巨大的差別呢？零售業(yè)信息化專家、雙匯集團(tuán)CIO劉小兵道出了其中的緣由，他認(rèn)為: 和麥當(dāng)勞、肯德基等國(guó)際品牌的加盟連鎖店相比，中國(guó)的加盟店其實(shí)并不是真正意義上的“加盟”，國(guó)內(nèi)的許多“盟主”并沒有真正服務(wù)好加盟者，并沒有告訴加盟者“你的XX洗發(fā)水已經(jīng)有兩個(gè)星期沒賣出去一瓶了，需要減少采購(gòu)，或者采用XX促銷方法”或者“這個(gè)月，你有三位顧客要買XX香皂而沒有貨，客戶滿意度降低了30%，你需要調(diào)整這種香皂的采購(gòu)量了”等。相反，許多“盟主”卻只管收取固定的加盟費(fèi)，至于加盟店經(jīng)營(yíng)是否良好似乎跟盟主沒有任何關(guān)系了。作為雙匯集團(tuán)的CIO，劉小兵坦言，在雙匯連鎖便利店中也有不少加盟店，它們中的一些由于無力或者不愿承擔(dān)統(tǒng)一安裝雙匯的軟件系統(tǒng)所需的費(fèi)用，而自行購(gòu)置了簡(jiǎn)單的單機(jī)版系統(tǒng)。這些系統(tǒng)很難和雙匯總部的軟件系統(tǒng)對(duì)接，因此對(duì)它們的管理就松散得多。相比之下，像麥當(dāng)勞這樣的國(guó)際連鎖品牌，上一套統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)恐怕是加盟的必要條件。

        事實(shí)上，造成這種結(jié)果的原因是多方面的。也并非全是盟主不愿意向加盟者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而是無力提供這種服務(wù)。因?yàn)殡S著加盟規(guī)模的擴(kuò)大，由于加盟店相對(duì)直營(yíng)店在管理上的松散特點(diǎn)，再加上加盟管理的不規(guī)范和不健全，其信息化觸角無法覆蓋至加盟店，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)加盟店信息的實(shí)時(shí)、全面掌握，從而也就無法幫助加盟者進(jìn)行精細(xì)化管理。

        劉小兵在采訪中認(rèn)為，盡管粗放式管理是我國(guó)零售業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的必然產(chǎn)物，像國(guó)美電器和蘇寧電器這種以擴(kuò)充規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)為當(dāng)前發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)，而不甚顧及盈利水平的下降，可以認(rèn)為是策略性的，甚至是必須的。不過，他同時(shí)表示，如果能讓信息化建設(shè)同步，或者盡可能快地跟上規(guī)模的擴(kuò)張，則可以在很大程度上減少這一階段對(duì)企業(yè)造成的損失。

        因?yàn)?，很顯然，當(dāng)你具備了100家門店規(guī)模的管理能力時(shí)，未必能夠適應(yīng)500家門店規(guī)模的管理要求，因?yàn)榱孔円鹳|(zhì)變，管理矛盾的突出點(diǎn)也隨量變而延伸。在企業(yè)快速發(fā)展的每一個(gè)階段，都需要有管理能力的突破，而每一次突破都涉及到流程的改造和創(chuàng)新、IT系統(tǒng)能力的支持、企業(yè)員工素質(zhì)的提升。IT在其中起到了非常明顯的支撐作用。實(shí)際上，據(jù)了解，蘇寧電器已經(jīng)在IT方面進(jìn)行了大量的投入。其建設(shè)IT系統(tǒng)的投入為2700萬元，包括ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)兩大塊，企業(yè)ERP系統(tǒng)每年可以創(chuàng)造4620萬元的價(jià)值，而B2B每年可以節(jié)約500萬元，收入120萬元; BI（商業(yè)智能軟件）每年可以為企業(yè)節(jié)約468萬元。

       而且，基于信息技術(shù)的精細(xì)化管理不僅在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的過程中起到支撐作用，同樣在業(yè)態(tài)創(chuàng)新的過程中也起到不可忽視的、甚至是決定性的作用。例如，許多專家認(rèn)為: 中國(guó)的超市行業(yè)從經(jīng)營(yíng)食雜和日雜商品的傳統(tǒng)“標(biāo)超”向經(jīng)營(yíng)生鮮食品的綜合性大超市轉(zhuǎn)型，是我們能與國(guó)際零售企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。生鮮經(jīng)營(yíng)成為超市功能配置中不可或缺的組成部分已經(jīng)是日益清晰的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，甚至可以說社區(qū)型超級(jí)市場(chǎng)的成敗完全取決于生鮮商品銷售營(yíng)運(yùn)的好壞。 
      

        但富基旋風(fēng)高級(jí)咨詢顧問林菁表示: 由于現(xiàn)代化的生鮮商品生產(chǎn)、物流、加工、銷售的產(chǎn)業(yè)鏈還未完整形成，目前生鮮商品非標(biāo)準(zhǔn)化的加工過程在管理上難以控制或者控制成本太高使其與標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)商品存在著巨大的區(qū)別，軟件廠商與零售企業(yè)使盡了渾身解數(shù)都沒有找到“生鮮加工商品成本核算難以厘清”的破解之法，不僅使得商場(chǎng)軟件游離于“生鮮經(jīng)營(yíng)”之外，而且已經(jīng)嚴(yán)重制約著生鮮管理水平與經(jīng)營(yíng)效益的提升。可以說除了福建永輝等少數(shù)企業(yè)在生鮮經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新上取得了成功外，全行業(yè)在生鮮經(jīng)營(yíng)上似乎都陷入了困境。

        據(jù)林菁舉例，行業(yè)軟件中也都像模像樣地有生鮮商品的“分割、組合”等功能。可是對(duì)于如何解決“把活魚分割成魚頭、魚身、魚尾來銷售，系統(tǒng)怎么支持？”這一問題，許多軟件廠商都被難倒了。林菁毫不客氣地認(rèn)為: “他們（軟件廠商）把對(duì)傳統(tǒng)商品管理模式的理解套用在生鮮商品模塊的設(shè)計(jì)上，根本就不得要領(lǐng)。按照廠商提供的管理方案: 活魚稱重后分割，分割稱重后做加工單轉(zhuǎn)移庫(kù)存，然后銷售; 分割后血水會(huì)不斷地流失，還要分別做盤點(diǎn)損溢。這種管理模式繁瑣得難以操作，管理成本大得難以接受; 顧客的購(gòu)買量不可預(yù)知（不可能預(yù)先做分割加工與單據(jù)操作，而且預(yù)先分割又有賣死魚之嫌），顧客也不可能站在那兒等你忙完這些再開始銷售，于是系統(tǒng)只好放棄管理，讓這些生鮮經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)游離于系統(tǒng)之外?；铘~不管被分割了多少去銷售，庫(kù)存一點(diǎn)都沒減少; 魚頭、魚身、魚尾無進(jìn)貨有銷售，生成的都是負(fù)庫(kù)存。IT系統(tǒng)不僅一點(diǎn)兒忙都幫不上，還污染了數(shù)據(jù)、增加了一大堆的盤點(diǎn)與損溢的操作與單據(jù)，給用戶忙中添亂。 
      

        林菁指出: 目前商場(chǎng)應(yīng)用軟件是按傳統(tǒng)商品標(biāo)準(zhǔn)化的模式設(shè)計(jì)的，與生鮮經(jīng)營(yíng)不規(guī)范的管理模式之間勢(shì)同“水火”。究竟是該由軟件廠商修改軟件應(yīng)用架構(gòu)的設(shè)計(jì)，使之能適應(yīng)目前的生鮮運(yùn)營(yíng)模式，還是該由用戶“削足適履”進(jìn)行“難于上青天”的標(biāo)準(zhǔn)化改造去適應(yīng)老軟件？如果業(yè)內(nèi)未能形成定論，未能盡快將信息技術(shù)應(yīng)用于生鮮經(jīng)營(yíng)管理，我們期盼的“生鮮優(yōu)勢(shì)”就會(huì)在持續(xù)的大范圍虧損中漸行漸遠(yuǎn)。

        這種軟件產(chǎn)品和用戶需求之間不能很好對(duì)接的現(xiàn)象在本土企業(yè)中相當(dāng)普遍。據(jù)了解，北京京客隆超市、江蘇蘇果超市等知名零售企業(yè)就換過好幾個(gè)IT合作伙伴或者解決方案，他們?cè)贗T建設(shè)上的道路很曲折，在本土企業(yè)中具有很強(qiáng)的代表性。聯(lián)華超市股份有限公司信息總監(jiān)陳爽就曾表示: 不少IT供應(yīng)商的方案將簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化了，因?yàn)榇蟛糠諭T供應(yīng)商對(duì)零售業(yè)務(wù)缺乏了解。因此，精細(xì)化管理的缺失被劉小兵認(rèn)為是造成我國(guó)本土零售業(yè)在2005年明顯表現(xiàn)出規(guī)模與效益不同步的重要原因。

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